中景信集团张树民：旅游目的地投资——认知与实践

2017年刚刚过去，目的地旅游领域引起了广泛的关注，很多初创企业都获得了行业的认可，并获得了投资机构的青睐。如何看待这股投资热潮？在创建旅游目的地的时候需要注意哪些环节？中景信旅游投资开发集团副总经理张树民围绕上述问题在2018中国旅游风景大会上发表了题为《旅游目的地投资—认知与实践》的演讲。

我认为做好旅游投资也需要遵循王阳明提出的‘知行合一’原则，所以今天演讲题目是：对旅游投资的认知和实践，讲的就是两点：第一点就是怎么想的，第二点是怎么做的。分为四个方面，前两个方面都是怎么正确认知这个事儿，后两方面是行业里面在怎么做和中景信在怎么做。

一、旅游目的地概念认知

首先是概念。尽管一开始就谈概念显得太学术，但我最开始还是想从概念讲起，因为厘清概念对做对事情至关重要。目的地的定义很庞杂，百度百科有个很宽泛的定义，这里我还搜集罗列了国外和国内部分专家从不同角度给出的定义。从所有的定义中，可以提炼出四个关键词：一是吸引力，二是区域，三是通达性，四是满意度。当然，从不同角度说，实际上目的地还应包括其它方面，但基本就这四点。认清了这四点，大家就很清楚了：必须围绕这四点去寻找投资机会。

第二是分类，大家经常嘴里说目的地，都是从不同角度说的，如果问去哪里玩儿，各自都是五花八门，如有人说去爬了某个山，有人说去了美国购物，有人说到三亚潜了水等等。总结起来，可以从旅游资源类型、资源等级、开发时间与发育程度、空间范围、功能和用途、旅游者需求等方面对目的地做出不同的划分。投资者投资以上这些不同类型的目的地，都离不开以下四个因素：第一是投资偏好。我代表中景信现在如果与一些老板谈合作，一般会问他们最开始为什么会投这个项目？大多回答都是三个字：我喜欢。第二个是人才的专长，这里指除了老板自己之外，他还能挖到怎样的团队。第三个是知识储备。第四个是行业经验。

第三是目的地层级。目的地在游客心中是有心理层级的：假设一个美国游客到天涯海角，首先是去中国，再是海南，然后是三亚，最后是天涯海角。如果中国人去美国科罗拉多大峡谷，则可以说是去美国，也可以说去亚利桑那州，然后依次是凯巴布高原、科罗拉多大峡谷。说这个事儿的目的是想告诉大家：投资不同层级的目的地应该考虑的条件不一样。

我在这里也总结了四点：第一，资金实力。资金多才可以投资大目的地；第二，政企关系。政商关系好，合作机会多；第三，机会窗口。投资要有窗口期。行业风口、地方政府的意愿、同业竞争时机等等，都影响着投资窗口。第四，企业性质。一般来说，民营企业投单体项目多一点，国有大企业偏好投资长期持有的大项目，而很多上市公司则在全域旅游中寻找投资机会。

二、旅游目的地问题认知

要投资一个目的地，要先搞清楚现在各类目的地发展存在着哪些问题。我简单列举了以下五个方面。形象、体制、吸引力、产品、可进入性。

第一，形象是目的地的生命线。仍以雪乡为例：雪乡已经连续出现媒体接二连三的曝光，现在形象影响大，据说已经导致游客大幅下降。我是黑龙江人，很了解产生这样的事件发生，既有当地从业者素质因素原因，也有更深层次的中国旅游业投资机制不健全、管理模式落后、供给与消费不均衡等宏观方面因素影响，所以不能谈雪乡就对整个黑龙江和东北的旅游业全盘否定。但从这件事情上可以看出，形象对目的地有多么关键！取得好形象就像筑大堤，一点点积累起来不容易，但是崩塌却是瞬间的，恢复起来也十分缓慢。

第二，体制是目的地发展的根本。我曾经在新疆挂职三年。吐鲁番是个好地方。一是文化厚重，是四大文明交汇地；二是景区丰富而又非常集中，围绕着市中心10公里左右范围内集中了好多个精品景区。但吐鲁番在投资体制上一度走了弯路，仅一个葡萄沟，就有好多个投资主体开发管理的不同的“葡萄沟”，几乎又都叫葡萄沟，让游客晕头转向，心里不踏实。因此，如果一个目的地投资主体太多太杂，肯定会有损目的地的形象和长远发展。

第三，有综合吸引力才是好目的地。我的核心观点是，光有一个大的吸引物不一定就能够形成一个大的目的地，而有综合的吸引力才可能是一个好的目的地。我这里举四个例子（略），都是具有单体的特别好的资源，或者有个很不错的景区，但因为没有其他吸引物的聚集和搭配，所以总体上去的人不多。而有综合吸引力的，以上海、重庆两个城市为例，城市内部并没有特别突出的景区点，但综合起来吸引力却很大，让游人趋之若鹜。

第四，有好产品才有持久活力。没有好产品，这个目的地可以靠营销红火一阵，但肯定不持久。我举两个景区的例子，都是受到过国家旅游局严厉处分的。当然，现在这两个景区都改进提升得很好，都已经撤销处分了。但当时为什么处分呢？除了服务，主要就是内容欠缺、产品单一，让游客感觉名不副实。

第五，好的可进入性是目的地发展的前提。我举的例子是西藏和西湖。西藏面积是全国六分之一，在文化吸引力上又很独特 ，而西湖面积可能不到杭州的六分之一。但是，2017年国庆黄金周，西湖接待量是450万人次，西藏是120万人次。从这组数据可以看出，西湖和西藏同为国内知名的旅游目的地，因可进入性不同，导致目的地的旅游经济效益有很大的差距。

三、旅游目的地开发实践

前面两部分是说“知”，现在和后面一个部分开始说“行”。在开发实践上，我想先分享几个不成功的案例，再分享几个成功案例。不成功的案例大概有以下四个方面：

第一，滥用文化。我举的两个例子，都是网上公开的信息。从这几个案例可以看出，很多地方开发旅游，过度依赖当地的文化符号，而不是创造出让游客能够感知文化的产品。“文化不够，文化人去凑”——很多地方搞旅游就用四招: 编本地传说、搜历史名人、办节庆活动、创吉尼斯之最——这四招用完就感觉万事大吉，人就应该来了，实际上还是自欺欺人。

第二，随意模仿。以袁家村为例，我认为袁家村至少有三好：好区位、好机制、好书记。现在，有太多人在模仿袁家村，例如陕西就有十来个，全国可能就得有上百个。这种模仿，成功的极少，当然也有成功的，我个人认为太行水镇就做得不错，应算是一个比较成功的案例。

第三，选址不准。我举的例子是万达的一个度假区。万达的这个度假区开业时我曾经去过，业态很好，内容很创新，但是却不容易盈利。主要的问题，就是这个地方是个口袋底，不能四通八达地让更多的客人来，所以从选址上我认为是不成功的。当然万达开发的是综合体，里面主要盈利靠地产，这是另外一回事。万达也有选址不错的，比如合肥万达项目，除了有政府的支持，区位就很好，合肥交通不错，城市人口多、消费能力也很强，据说单体旅游项目本身就能够达到不亏。那么重的投入，能够持平很难得了，再加上地产收益，这个项目就很好。

第四，盲目跨界。前两天我在很多朋友圈里看到，大家都在讲很多山西煤老板曾经投资旅游业现在都后悔，我感觉这就是盲目跨界所致。不光是煤老板，很多的企业家都是能人，都在其它领域有成功的案例。但在跨界的过程中，一定要尊重旅游业的规律，不能对原来的经验那么相信。我举东、中、西部三个案例，我不展开详细说，但都是我实际接触的案例（对案例略作现场分析）。总结起来，这些老板，都有几个通病：第一，因为有情怀，盲目自信自己对旅游的认识；第二，因为没选择好外脑，盲目相信水平不高的规划；第三，因为有干大事儿的气魄，投资过重过急，财物成本高；第四，因为投错了地方，导致效益无法达到预期。

成功的案例我想谈三个。第一个案例是乌镇和古北水镇，很多会议都在交流，我个人总结了有四个方面的成功经验：一是产品搭配很合理，二是各类资源很充足（包括政府支持力度），三是过程管控很精准，四是业态创新很及时。

第二个案例是宋城的千古情，这些年也在不断输出，成功经验也有几个。第一个是自创成功IP：舞台、演员、服装等等，共同构成一个让大众接受的独特模式。现在中景信也有一台很好的演出，在暖泉古镇，大家有时间可以去看一看。二是紧密结合当地文化：每个地方的“千古情”，都是当地特有的历史文脉演化成的故事。三是模式的创新，如，现在进行轻资产输出，减轻了成本。还收购了“六间房”，线下和线上结合的也很好。

中景信集团案例

第三个案例，就是中景信。首先简要介绍下，中景信是中信产业基金全资控股的旅游投资平台企业；我们提出要做“大地艺术家”；我们要达到“百A中景信”（所有景区加起来，攒够100个A）；我们有很多的项目，我只初步列了13个，还会有很多新项目；中景信高管的来源，来自于图表上这些比较有名气的单位；中景信追求产品品质，有很多图片上展示的优秀作品，如白石山的云端咖啡厅，就在2017年接待了很多著名的顶尖企业家，让他们赞叹不已、流连忘返；中景信的产品在不断升级，左边这个图片是东太行景区做的天瀑和天境湖，右边是暖泉古镇的观光塔，已经成了当地的地标；中景信在专业方面追求极致，如现在玻璃栈道很多，全国都是玻璃桥，但中景信做得最早，而且还不断创新。

四、旅游目的地运营实践

这部分，我主要讲两个方面：看到的教训，中景信的做法。

首先，是三个看到的教训。

第一个，是在运营过程中让项目本身承担了太多的责任。项目是好项目，但是因为有很好的现金流，在运营中母公司让它承担太多财物责任，不堪重负。这里有两个案例：第一个，印象刘三姐，担保过重，前段时间大家都在说，我就不展开讲。第二个，山西的一个5A级的景区，非常棒的一个景区，就是因为它的母公司是一个工业公司，搞了很多工业项目让它担保，让它喘不过来气。

第二个教训，是盲目实行轻资产运营合作。现实这种不成功的案例很多。轻资产的管理输出合作，地方对外来公司大多抱有很高期望，希望能够立刻点石成金，但因为很多决策权没在管理公司手里，蜜月期过了之后，常常散伙。

第三，没能进行现代企业制度。我接触一些民营企业，很有效率，但实际决策是有问题的，没有那么透明，基本是家族式管理，走不长远。还有，接班人也是问题，我接触到很多投资旅游的民营企业家，不少现在都70多岁了，感觉就像养育子女一样搞起来了一个景区，很有感情，最后却想出手。我就问为什么不交由后代子女接管呢？大多回答是：他们不愿意搞这个。

重点介绍一下中景信的做法，有这么五个方面：

第一，良性的成本控制。我们在选用材料、选择合作伙伴都选最好的，很舍得花钱。但在运营很多方面，我们都精打细算。当然，前提是不会降低产品的品质，不会牺牲游客的利益。

第二，及时的产品研发。举一个东太行景区的例子，在这个“十一”，大家都有印象，铺天盖地的报道说，东太行的玻璃桥“碎”了，吓了一大跳，但实际上是我们做了玻璃桥的产品创新，营造了“踩碎”效果，并主动做了一场营销。这个营销的效果很好，超过了5亿人次的点击量，东太行尽管是9月16日开业，到现在已经盈利了。我们的研发，第一是紧跟市场，第二是最后用效益来考验，第三是研发结果在国内领先。

第三，优化的扁平管理。我们的内部层级不多，沟通成本很低，运转效率很高。

第四，强力的营销推介。除了刚才讲到的东太行的“事件营销”，我们其它项目在营销上也有很好的做法。如兴隆山景区，就做了很好的“人物营销”：首先是特殊人物营销，感觉到行业内都对中景信项目、黎志总经理很好奇，兴隆山就推出了“读懂了黎志，就读懂了兴隆山”，既满足了受众好奇心，又收到了非常好的企业营销效果；还进行了群体人物营销，如请来了“唐山七剑客”、“承德七仙女”等摄影家群体，拍摄美图并及时传播，效果也很不错。

第五，明确的企业目标。这在前面已经介绍，不再重复。

今天，结合自己的工作思考和企业实践，跟大家汇报一点“知行合一”的认识和心得，浅显或不当之处，大家批评指正。谢谢！